Una transformación no tan ágil como gustaría
El proceso de transformación Agile ni es tan fácil ni mucho menos tan ágil como gustaría. En numerosas ocasiones las organizaciones, una vez despertada la necesidad entre sus componentes y movilizado el entusiasmo, empiezan con muchas ganas e ímpetu el proceso de transformación Agile. Sin embargo, en más del 90% de los casos se detienen o fallan a mitad de camino.
Es probable que te encontraras en alguna situación similar de cambio en tu organización ¿Te gustaría saber por qué sucede esto tantas veces?
Los CEO y altos ejecutivos en cualquier área funcional de la organización, piden a sus colaboradores de confianza, otros directivos en muchas ocasiones, que hagan lo que sea necesario para implementar “la metodología Agile” para, así ser más rápidos.
Más rápidos en el desarrollo de nuevos productos, más rápidos programando, más rápidos en doblar ingresos, más rápidos ganando dinero…
Sin embargo, no se dan cuenta que pensar de una forma lineal en forma de causa – efecto sobre papel puede conducir al éxito de la Transformación Agile, cuando la realidad resultante es ese 90% de fracaso.
Revisión de clásicos para lo nuevo
Alfred D. Chandler (1918-2007), fue el primero en argumentar y probar que es indispensable que exista una correspondencia entre la estrategia de negocio y la estructura de la organización, para asegurar que la estrategia se ponga en práctica. Apoyó su razonamiento con ejemplos militares para representar como serían las estrategias de ataque o defensivas. Hoy en día revisar a clásicos como Chandler, con el aprendizaje que los nuevos tiempos proporcionan nos puede ayudar también a considerar otras perspectivas. ¿Hablamos de estrategia?
Con los ejemplos militares, Alfred D.Chandler ejemplificaba que primero vendría la estrategia y luego la cultura para implementarla. Aunque en mi experiencia práctica trabajando con las organizaciones he visto, que no es tan sencillo actualizar primero la estrategia de la empresa y luego alinear la cultura de la organización. Y mi conclusión es que se deberían actualizar ambas al mismo tiempo, siempre.
En la vida real, estrategia, formada por el “qué” y “para qué” y cultura, que está constituída por “desde dónde” y “cómo”, están íntimamente ligadas, forman parte de un todo coherente e indisolubre. Son interdependientes en todo.
Ahora vamos a bajar a ver algunas de las razones por las que fallan las transformaciones Agile en las organizaciones. En este post no abordaremos la metodología Agile en sí, sino su implantación. Si quieres que ampliemos en su metodología, escríbenos y plantearemos otro post.
¿Cómo utilizar ese razonamiento an Agile?
Así pues, transformar el día a día de una organización a Agile implica una planeación «estratégica» con la que incorporaremos la metodología, las rutinas y los rituales que Agile conlleva. Y algunos tips o errores a evitar, que no deberíamos olvidar es lo que veremos a continuación.
Los 10 errores a evitar
Error 1: Tratar Agile como el resultado final
Comenzar el movimiento de transformación hacia Agile pensando que es el destino final, es como el que comienza a hacer yoga considerando que las “asanas” o posturas son la finalidad del mismo. Este no es el enfoque correcto, en el yoga, pues es en el camino donde se encuentra la esencia. En la transformación Agile, el enfoque correcto es muy similar y vendría a ser como un camino de aprendizaje continuo, en el que mejoramos nuestro autoconocimiento, sorteamos obstáculos y mejoramos.
Error 2: Desatender las creencias existentes
En las creencias está la base de todo, son nuestra forma de pensar y hacer las cosas.
Hay organizaciones que son muy inteligentes, avanzadas tecnológicamente y con grandes recursos e historias de hazañas épicas alcanzadas. Organizaciones que cuentan con héroes y grandes fundadores que coronaron los imposibles. También hay organizaciones que pesa a haber estado en esa posición o incluso haber liderado durante décadas sus mercados, un día desaparecieron.
Son organizaciones que hablan de Agile, donde se comunicó la transformación Agile que deberían hacer, pero donde sin embargo no creen en ello. Todavía están atrapadas en una cultura que ya no acompaña a su estrategia. Siguen operando bajo un mismo modelo de pensar y hacer, algo que podemos ver en como se ejerce el control y el poder. También en como se aprende o se recompensa. Y lo que sucede habitualmente es que, en lugar de entender las creencias existentes, transformar los valores y trabajar en la movilización cultural, esperan que Agile encaje en su cultura actual como lo haría el uso de nuevos teclados entre sus empleados de oficina. Y esto es un clarísimo error.
Error 3: es un proceso
Las transformaciones Agile, constituyen en sí un proceso. Muchas organizaciones deciden volverse Agile, ser ágiles y comenzar el proceso, pero pierden la fe y la paciencia mucho antes de llegar a mitad de camino. Y pierden la fe, porque no asumen desde un primer momento que son procesos de cambio que llevan su tiempo dentro de las organizaciones.
Las organizaciones, por tanto, deben de tener paciencia, pero se dan por vencidas y lo interpretan como un fracaso a la primera de cambio. Ante la falta de líderes ágiles y profesionales con competencias adecuadas, la mayoría de las organizaciones abandonan fácilmente su transformación Agile a los pocos meses de iniciar el proceso.
Error 4. Desenfoque
La transformación Agile falla cuando el focus está en la tecnología y no en el negocio. Al primar las tendencias sobre el beneficio de su uso.
El error de emprendedores sobre el enfoque de producto antes que en el problema-solución es muy común. Sin embargo, este mismo error se observa también en organizaciones más grandes y consolidadas. Como he apuntado antes, se observa también incluso en organizaciones líder. Cuando un equipo está enfrascado en el producto y la tecnología antes que en el negocio y las necesidades de sus clientes, las posibilidades de que el proyecto fracase son muy elevadas. La agregación de valor comienza siempre por el cliente y no por el producto o mucho menos por su tecnología.
Error 5. Carencia de liderazgo
Cuando no se cuenta con un liderazgo claro habrá un fracaso directo de la transformación Agile. Cuando los líderes no aprecian las mejoras a muy corto plazo comienzan a ponerse nerviosos y a granjearse problemas. Lo peor de todo en su corto camino, al principio comienzan con un liderazgo entusiasta, pero terminan por delegar el liderazgo en personas que no pueden asumir en cuanto la impaciencia cuando unos resultados mal planteados y unas métricas peor definidas no llegan.
¿Crees que delegar y compartir liderazgo son lo mismo?
Error 6. La gestión del cambio y la resistencia
Como organización, esta está conformada por un conjunto de individualidades que nunca serán una simple suma de las mismas. Frente al cambio cada una de estas individualidades ni va a estar en la misma disposición de cambiar, ni va a cambiará de la misma manera. Y este es un punto importante que todos debemos entender. El equipo directivo en ocasiones puede estar listo y alineado para volverse Agile, pero vemos que no logra convencer a los equipos de gestión y managers para que adopten la agilidad.
Y en ocasiones, también observamos lo contrario, la gente está lista y motivada, los managers con ganas, pero los directivos no se lo creen o simplemente lo aceptaron porque formará parte de alguna manera de su bonus. Este es un caso típico de falta de confianza en la metodología Agile. Este error se puede deber a muchas razones. Por ejemplo, miembros del equipo que piensan que perderán autoridad al compartir conocimientos. Un caso habitual en España es la rotación alta de profesionales. En relación a esto, pensemos en los casos en los que una mayoría de los miembros del equipo están subcontratados. ¿Crees que su identificación y motivos para cambiar y transformarse en Agile están lo suficientemente alineados?
7. El «copy» – «paste»
Las transformaciones Agile fallan cuando hay un exceso de bechmark y poco entendimiento. Se incorpora al profesional de turno que hizo toda la vida lo mismo, en empresas similares dentro del mismo sector o se contrata a un consultor experto en algún área. Nos dedicamos a copiar o implementar lo que otros están haciendo, incorporar lo que le funcionó al experto. Se inventa en la organización, en lugar de capturar valor para la misma, en vez de innovar.
Nunca hay dos organizaciones iguales y debemos tener en cuenta que gestionamos, lo primero de todo, personas. Cuando un profesional, del tipo que sea, se traslada de una organización a otra, comienza a predicar las bondades de su experiencia y lo aprendido. Y es en este momento, cuando vemos que replicar lo que ha aprendido en su organización anterior necesariamente no le conduce a obtener los mismos resultados. En ocasiones puede conseguir un efecto opuesto completamente. Este es un error de calado muy grave, porque nuevamente se trata de ahorrar tiempo en aquellas etapas del camino, del proceso de transformación Agile que resultan ser más críticas. ¿Conoces tu mapa y tu territorio?
8. El diseño es más importante que el postureo y hay que pagarlo
Muchas grandes organizaciones obligan a sus equipos a seguir enfoques ya prescritos. Seguir manuales publicados, perseguir modas o tendencias vistas en foros o fijarse y replicar lo que los competidores implementan. Como ves, este apartado está intrísecamente relacionado con el anterior.
Cuando en lugar de definir y diseñar enfoques personalizados que contemplen las fortalezas y debilidades de la organización se lanzan a implementar, el fracaso y la frustración están asegurados. La transformación Agile falla en las grandes organizaciones porque el enfoque no está diseñado para satisfacer la visión, no atiende a la misión del mismo y las necesidades de negocio quedan relegadas al café para todos.
El diseño es una pieza base, una piedra angular para este tipo de proyectos de gestión del cambio. El diseño o mapa a seguir, es un elemento no obvio que necesariamente debe de incluir tanto un buen conocimiento de “quienes somos” como de “quienes queremos ser” donde queden reflejada la ruta a seguir o rutas alternativas a seguir en caso de encontrarnos contratiempos. ¿Sabes que los habrá verdad?
9. Stakeholders
No siempre la responsabilidad del fracaso en la transformación Agile recae sobre los hombros de directivos, managers o colaboradores directos (empleados). A menudo, son los clientes, proveedores o socios los que no ayudan en el proceso de transformación Agile.
Cuando otros terceros no ayudan, son reacios a cambiar o involucrarse en el proceso es simplemente porque ya son felices como son o como son las cosas. Prefieren mantener el status quo vigente, mientras la vaca sigue dando leche, evitar complicarse la vida sin necesidad. Esto puede ser debido a que la transformación Agile, el cambio en sí no está dentro de sus prioridades. También puede ser debido a que hay otras vías prioritarias de ingresos, lo cual el esfuerzo no apremia. O cualquier otro motivo, sin ir más lejos, considerar que no va con ellos. Por eso, numerosas veces, el proceso de adopción Agile se limita solo a la estructura interna de empleados o como mucho incorporan a los programadores y desarrolladores, pero no a otros terceros o clientes.
Debemos tener presente siempre la máxima de que cambiamos cuando estamos al borde del abismo, nos encontramos frente a frente con la necesidad de cambiar. ¿Cuál es la necesidad de cambio en tu organización? ¿y la tuya?
10. Lo que no se mide se desconoce
Los hitos alcanzados, su fijación y principalmente la fijación de métricas son determinantes a la hora de trabajar las expectativas referidas al éxito o fracaso en relación a cualquier proyecto de cambio.
Fijar las espectativas implica realizar preguntas poderosas para el futuro. Preguntas relacionadas con el ¿Cómo te sentirías si…? ¿Qué estaría pasando si ya estuvieras en …? ¿Cuándo esperas conseguir….? ¿Quién estará en…?, etc.
Medir la evolución es uno de los puntos clave de las organizaciones ágiles. Aunque desgraciadamente no muchas organizaciones lo hacen y por eso fracasan.
Porque la medición está directamente vinculada a la gestión de expectativas, es fundamental recopilar datos y analizarlos para mejorarlos, siempre. Recordemos que la transformación Agile no es el destino, sino una filosofía de vivir el camino y hacerlo al andar. ¿seguimos andando?
Para cerrar este post…
Conseguir transitar exitosamente a Agile, significa fundamentalmente afianzar dos cambios, y además afianzarlos en este orden: cultura y estructura. Si no pudiste cambiar los dos, posiblemente ahora estás pensando que tiraste tu inversión a la basura.
Hay varias formas de gestionar los errores durante una transformación Agile. En algunos casos de debe de hacer foco en la metodología más correcta, y que debe adecuarse a la cultura de la organización. En otros usar diferentes técnicas de resolución de problemas, o educar a los equipos de dirección para alinearse con el manifiesto ágil. En ambos casos, una práctica necesaria a incorporar, es la de permitir desde el diseño que los miembros del equipo de transformación Agile aporten sus puntos de vista y experiencias a los proyectos. Esa es una palanca de cambio tanto para las formas de pensar como de hacer las cosas, consiguiendo una transformación Agile de éxito. ¿Te gustaría compartir alguna que tengas con nosotros?